德国巴斯夫集团是一家世界化工巨子企业，全球职工约112 000人，在全球80多个国家和地区设有子公司，公司运营事物的规划广泛，既有根底型的大宗化学品和聚合物，也有高的附加价值的功能性事务及其他量身定做的产品。

　　一直以来，巴斯夫的开展思路和理念都十分超前，因而与其他石化巨子比较，转型也来得更早。2000年在巴斯夫的全体事务组合中，传统化学职业占比约50%，是事务的首要组成部分。到2010年，赢利更低的传统事务现已降低了销售额占比，而赢利更高的功能性资料和解决方案随之添加。估计到2020年，该事务板块的占比将逐渐提升至约70%。10多年来，巴斯夫不断地加快调整事务结构，剥离非战略性事务，沿着已有和接近的价值链向下流工业延伸，进入一些与之相关的增加型范畴，不断深化事务晋级转型。

　　五菱轿车的前身是成立于1958年的柳州动力机械厂，后改名为柳州拖拉机厂，到70年代成为全国八大拖拉机厂之一。1980年工厂积压了很多拖拉机，全年亏本，转做缝纫机、织布机求生存，一起引入日本微型车，研讨整车制作，以杂养专。1985年更名为柳州微型车厂，微型车成为中心事务，它的车十分廉价，也很好用，很受方针受众的欢迎。到后来，五菱轿车开端与日本协作，与上汽、通用协作，在微型车范畴中坐稳了“龙头老大”的方位。简言之，五菱轿车在横向转型方面，转向做缝纫机、织布机等并不算特别成功，这块事务后来被抛弃了，但从拖拉机转向微型车获得成功。纵向转型方面，五菱轿车也做过发动机，跨界转型方面，五菱轿车从刚开端的农村商场为主转向了大城市，乃至出口至海外。

　　巴斯夫和五菱轿车转型的启示：企业不管规划巨细，都需要在它所挑选的职业商场中找到能够开展和立异的方位，找到这一个方位之后，先在这一个方位站稳脚跟安居乐业，然后以某个老练的事务养住一些立异型的事务或项目，给予立异事务满足的空间去喘息、再生，从而一步步推动，整一个完好的进程能够称之为更新再生（rejuvenation）。对公司而言，自我转型便是一次再生的进程。